授权要掌握一定的原则

　　授权绝对不是出于领导者的一时兴起,也并不是因为需要完成某项特定任务。事实上,在当今社会的管理理论与实践过程中,我们见多了授权不当造成失败的案例,也看到了很多经过授权而促使团队工作更加高效的经典案例。作为管理者,在带领团队的过程中,我们不可能做到事事都管,所以此时唯独“授权”才是解决问题的关键。

　　那么在授权的过程中。究竟要考虑哪些原则性同题呢?

　　第一,有目的地授权。授权绝对不是“撒手不管”,也不是不分青红皂白、乱无目的地进行授权。通过授权,领导者要达到什么样的目的,这是我们要提前想清楚的事情。授权并不是一种目的,而是一种管理手段。

　　第二,因事给人、视能授权。授权绝对不能大意,因为权力代表的不仅仅是责任,对被授权人来讲可能是一种满足感,而对旁人来讲

　　可能是一种“榜样”。别人会将被授权人当榜样,这种榜样的力量是无穷大的。如果不谨慎择人授权,那结果也是可怕的。

　　就以1995年2月27日来讲,想必这一天对银行业是有很大影响的。这一天,在世界上有着2年历史的巴林银行彻底垮台了。要知道这家银行拥有四万多名员工,下属集团都有四个,全球各地分布着无数巴林银行的分支机构,如此规模巨大的银行怎么可能会垮台呢?

　　这要归咎于一个人—李森。此人曾经是巴林银行最优秀的交易员之一,当时28岁的李森就成了巴林银行新加坡支行的经理,他曾经通过一个人的能力创造了超过整个银行其他人业绩总和的财富。

　　巴林银行为了彰显对李森的重视,董事会决定采取一项授权,给予李森先斩后奏的权力。可巴林银行的董事们没有想到,正是这一草率的授权,使得巴林银行走上了毁灭的道路。

　　1994年,李森认为 股市开始上扬,他没有经过批准就进行套汇衍生金融商品交易,期望利用不同地区的交易市场的差价获利。这一决定如果是其他员工的行为,估计早已经会被集团进行审查,可且有授权的李森是可以先斩后奏的。之后,李森在购进价值七十亿美元的 股票指数期货后,又做起了高达200亿美元的空头交易,这就相当于将整个巴林银行都压在了日经指数上,这样做的风险可想而知。不幸的事情最终还是发生了,日经指数并没有向李森预测的方向发展,最终,巴林银行因为李森的错误决策损失惨重,虽然英格兰银行采取了一系列的拯救措施,但是都没能挽救这家历史悠久的银行。

　　通过巴林银行的案例,不难看到授权绝对不能大意,不能随便授权他人。对于被授权人的能力,要做综合考评,不能简单因为某项业绩而进行特殊授权。

　　第三,无交叉授权。授权过程中最忌惮的就是交叉授权,一项权力如果授权给两个不同的人,那么这两个人就可能会因为权力而产生争执,从而影响团队的整体工作方向。上海一家医疗企业贸易公司，为了新设备开拓当地市场,分别授权给了两个销售代表,最终的结局是两个销售代表为了个人业绩提升,随便让利给客户,导致新产品市场价格体系的混乱。

　　被誉为世界第一CEO的美国GE公司原总裁韦尔奇认为,企业领导者要将时间花费在有意义的工作上。曾经有人对他说一周会工作90小时以上,韦尔奇便要求对方写下20件一周要做的事情,他发现在这20件事情中,至少有10项工作是没有意义的或者是可以让别人代劳的,他强调领导者的工作完全可以通过授权进行分配。

　　适度授权恐怕是所有管理者都难以掌握的,所谓适度就是不能过分授权,不要为了自己“省心省力”而进行过分授权。同样,授权也不能过分管控,权力下放之后,就不要担心用权不当,否则就达不到授权的意义。

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